从“大单慢单”到“小单快单”，内外贸一体化突破点在哪里——

“两条腿走路”，三个词破题

(资料图)

作为全国首批内外贸一体化试点省份之一，江苏正在加紧建立省级工作协调机制，制定实施方案，全面部署试点工作，同时开展各种调研。内外贸一体化，作为打造国内国际双循环的重要举措，最难最重要的突破点在哪里？

“供应链”——这是诸多企业给出的回答。记者采访多家企业负责人，就如何转变供应链运营体系、充分发挥供应链运营优势、建立上下游企业合作机制，他们分别以三个关键词作为破题密钥。

变革

为何供应链会成为“拦路虎”？因为它一直在变。

作为首批全国供应链创新与应用示范企业，汇鸿集团在多年的外贸经营中积累了丰富的行业资源和客户资源。“适合国外市场的供应链运营体系未必适合国内市场，学会‘两条腿走路’，需要作出适当的转型升级。”汇鸿集团运营管理部总经理李炎洲说。

李炎洲解释说，国外市场集中度相对较高，订单数量大、生产周期长且订单确认后很少变化。国内大中型外贸公司的供应链也是为适应这样的需求而建立的：工厂规模较大，习惯于通过长时间连续生产完成大批量订单。国内市场集中度相对较低，中小品牌活跃，为迎合消费者需求大多采取多款式小批量和小单快返模式。单款数量低，订单往往达不到出口工厂起订量；开发和生产周期短，有些客户甚至要求下单后7天交货，还有可能根据市场反应不断调整订单数量、交货时间，甚至变换款式和品质要求。“因此，习惯生产出口订单的工厂短期内很难适应国内的交货节奏，需要外贸公司对原有供应链进行柔性化改造，补充规模较小、灵活度较高、适应快速生产的工厂，甚至重新建设内贸供应链。”李炎洲说。

位于宿迁的吉佐跨境电商是家电“出海”大军中的一员。去年2月，吉佐上线亚马逊。“因为供应链没有协调好，我们中间被迫断货四五个月。偏偏亚马逊是属于海外仓的备货模式，在整个转型过程中，工厂很难适应。”公司相关负责人说，在生产旺季，国内许多工厂只有产能富余时，才能满足C端（零售端）的生产。还有一个核心原因是，一开始每天只能销售七八台，工厂没有建立起销售的信心，也就没有配备充足力量来做C端订单。“虽然我们和工厂端是同一家企业，但我们没有把自己定位成工厂端的运营部门，我们根据销售计划给工厂下单，相当于是工厂的B端（批发端）客户，并和工厂做单独结算，让工厂安心做好产品。”

新优势

做好供应链，企业才能拥有“两条腿走路”的新优势。李炎洲认为，“两条腿走路”，就是通过发挥供应链运营优势，创新商业模式、提升商业价值，锁定目标客户的需求，提升产品核心竞争力和品牌影响力。

3月7日至9日，苏美达国际技术贸易有限公司携旗下建材品牌，亮相2023年迪拜国际木材及木工机械贸易展。该公司也是首批全国供应链创新与应用示范企业。苏美达国际技术贸易有限公司建材出口事业部经理干昌伟说，公司长期从事全球木材及其制品的供应链服务，每年从全球15个国家进口超150万立方米针叶、阔叶原木等，运营各类人造板超40万立方米，为北美、欧洲、非洲、东南亚等市场和客户提供优质木制品资源，年出口规模超1亿美元。“接下来，公司将立足机电设备进口和大宗商品贸易两大主营业务，加大国内国际市场开拓力度，持续完善‘资源供应、商务咨询、金融支持、物流服务’四位一体的供应链服务体系。”干昌伟说。

“传统贸易企业应将供应链管理真正落实到企业发展战略和管理运营中，形成开放、融合、协同的业态，加快构建‘双循环’新发展格局，打造全供应链竞争新优势。”省现代供应链协会常务副会长江志平说。当今不少世界级企业都在做同一件事——整合与链接，实际上就是供应链管理。然而，多数企业只是把供应链管理当作一个降本增效手段，没有上升到打造企业核心竞争力的战略高度。企业在海外市场拥有强竞争力，常常是因为爬上了供应链的顶端。拿纺织服装来说，服装生产过程当中很多风险来自于上游面料，有的企业对供应链进行有效整合，从纺纱、织布到染色、物流等每个环节可以做到无缝链接，生产的产品就能做到质量好、价格低，同时交期也更快。

“企业应当树立供应链思维，根据不同时段、不同情况把国内外两个市场、两种资源及时对应组合，有效应对市场变化。现在市场有很多不确定性，这就要求我们的供应链要更有韧性和弹性。”江志平说。

优化与合规

“做好供应链管理的核心是做好风控。苏美达始终秉持高质量可持续发展理念，时刻盯紧业务，完善风控体系，扎实推进合规化经营，我们追求的是今天好、明天好、后天更好。”苏美达股份有限公司法律及风控合规部总经理杨国峰说。

业内人士认为，无论是货物贸易还是服务贸易都离不开供应链的优化与合规。供应链通过资源整合和流程优化，可以降低企业经营和交易成本、全面提高产品和服务质量，有利于加强从生产到消费等各个环节的有效对接、建立供应链上下游企业合作共赢的协同发展机制。

南京羽丝陀蒙国际贸易有限公司就曾踩过供应链的“坑”。“刚做外贸时没经验，就在网站上找供货商，现在回头看，简直一言难尽。尺寸达不到我们的要求，产品能比正常规格少3厘米。大批量的货发到海外后，收到的全是差评。”该公司相关负责人说，痛定思痛，他们决定把公司搬到南通，用一年时间专门跑供应链，从选品到运营，从工厂到物流，深入了解家纺产业链条上的每一个环节。如今，公司在亚马逊上获得不俗业绩。

“转型之初，跨境供应链是一个棘手问题。跟我们合作的工厂，做的都是传统外贸大单，因为是长期合作的关系，才勉强愿意给我们帮忙。但由于我们对毛绒玩具质量和面料的要求非常高，尝试一两次，工厂发现很难突破柔性供应链需求，后来也就不愿意供货了。我们只好改变思路，重新搭建自己的供应链体系。”苏豪云商相关人士说。去年9月，由苏豪控股集团牵头，联合行业企业、高校院所、金融机构等单位共建全省首个跨境电商工程研究中心。作为工程研究中心的共建单位和成果转化单位，苏豪云商正在研究攻关跨境电商存货管理和海外供应链建设等课题，助力江苏外贸实现智改数转。

业内人士表示，坚持内外贸一体化发展路线，对外贸企业来说，必须打造全面适应国内市场，小、单、快、返的供应链运营体系，这是企业内外贸一体化能力的具体体现，也是必由之路。

新华日报·交汇点记者 宋晓华